古戰(zhàn)場(chǎng)江蘇徐州，中國建材(03323.HK)和海螺水泥(600585.SH)幾年的肉搏戰(zhàn)，在2006年時(shí)已讓雙方損失慘重。也就在當(dāng)年，中國建筑材料集團(tuán)有限公司(下稱“中國建材”)董事長宋志平用剛剛在香港上市融資的20億中將近一半的錢收購了徐州海螺水泥。盡管當(dāng)時(shí)存在不少質(zhì)疑聲，但將后者納入麾下第一年，中國建材就掙回了3億元的利潤。

10年里，宋志平通過類似聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，再通過管理整合提升盈利水平，通過市場(chǎng)協(xié)同抑制惡性競(jìng)爭的方式，締造了世界第二大建材企業(yè)，2012年收入將達(dá)到2200億元左右，利潤也有約110億元，而10年前中國建材僅有20億元的營收、約1億元的利潤。

2009年6月，宋志平在出國路演去機(jī)場(chǎng)路上又接到兼任中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司(下稱“國藥集團(tuán)”)董事長的任務(wù)，國藥集團(tuán)是國資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點(diǎn)的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L的試點(diǎn)企業(yè)。此時(shí)國藥集團(tuán)有400億的收入，不過2012年國藥的收入能夠達(dá)到1600億元，利潤大概是80億元。

作為中國央企當(dāng)中唯一一個(gè)擔(dān)任兩家央企的董事長，宋志平總是被追問的就是，一個(gè)是建筑材料，一個(gè)是醫(yī)藥，這兩個(gè)領(lǐng)域跨度這么大，怎么能擔(dān)任兩個(gè)董事長呢?

在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院舉辦的“2012中國實(shí)踐管理論壇”上，宋志平對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，建材與醫(yī)藥看起來相去甚遠(yuǎn)，但有區(qū)別也有共性，都在既關(guān)系國計(jì)民生又市場(chǎng)高度開放的領(lǐng)域，應(yīng)該將央企的實(shí)力加上民企的活力來打造競(jìng)爭力，也就是央企市營。

被“推”下海

說到國企、央企人們?nèi)菀紫氲健皦艛唷薄ⅰ俺云垺边@些名詞，雖然確實(shí)存在不如民營企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、更加有活力種種弊端，但宋志平發(fā)現(xiàn)，很多央企的成功并不是簡單地來源于壟斷和銀行的特殊支持，而更多來源于邁向市場(chǎng)化的進(jìn)程。實(shí)際上，現(xiàn)在117家央企中真正的“三桶油”、“八大軍工”這樣的企業(yè)，大部分都在充分競(jìng)爭領(lǐng)域。

“當(dāng)年我們是被‘推’下海的。”宋志平說，專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)化讓央企、國企斷了奶，很多企業(yè)就開始轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)，包括到境外去融資，“開始的時(shí)候我們可能是沖著錢去的，但是沒想到公眾化引起了央企和國企最深刻的變化，真真正正地進(jìn)行了脫胎換骨的改變。”

“此央企非彼央企。”宋志平說，就像他所任董事長的國藥集團(tuán)和中國建材都不再是傳統(tǒng)的央企了，從資本構(gòu)成來講，社會(huì)資本和股民占有60%左右的份額，已經(jīng)是國家控股的、多元化的股份制公司。

宋志平所提的“央企市營”的五點(diǎn)內(nèi)涵之一就是央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，此外還包括規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化和按照市場(chǎng)規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。

他曾在瑞士拜訪過著名水泥企業(yè)豪西姆公司，雖然是家族企業(yè)，但是董事會(huì)里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO也都是外部精英。在他看來，國資委推行央企董事會(huì)建設(shè)，也能夠更好地規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，外部董事的進(jìn)入使公司決策、機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。

掌控兩家大央企，宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打開一盒巧克力，你會(huì)看到里面是用塑料打著格子，使其不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系，讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里。

“大企業(yè)關(guān)鍵在于管控的意識(shí)和方法。” 宋志平認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模一大當(dāng)然會(huì)有更多風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在國藥集團(tuán)管著500個(gè)下屬企業(yè)，中國建材管著600個(gè)法人企業(yè)，加起來有20萬人，同時(shí)兩家企業(yè)又都發(fā)展迅速，很多人都為宋志平捏了一把汗。“通過打格子來管控，每個(gè)層級(jí)都知道能做什么、不能做什么、權(quán)力是什么、邊界是什么。”

他也將之細(xì)化為“五化”管理，主要包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化和文化一體化。宋志平認(rèn)為，管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，就是要解決兩件事情：第一，行權(quán)不能亂;第二，投資不能亂。

其兩個(gè)重點(diǎn)主要是：一個(gè)是層級(jí)化，決策中心、利潤中心和成本中心要分開，國控企業(yè)再大也沒有投資權(quán)和決策權(quán)，都是集團(tuán)董事會(huì)決定的;然后就是控制成本，很多企業(yè)的問題都是出在亂投資上，行權(quán)非常混亂，只要把投資控制住，就不會(huì)有大風(fēng)險(xiǎn)。