在公眾眼里，鹿港辜家是臺灣五大家族之一，臺灣水泥股份有限公司董事長辜成允祖父的堂兄辜鴻銘學貫中西，被印度圣雄甘地稱為“最尊貴的中國人”，父親辜振甫是臺灣海基會前董事長，被稱作“臺灣最大的紅頂商人”，而母親辜嚴倬云則是中國近代著名啟蒙思想家嚴復的孫女。

在“汪辜會談”期間，兩岸經貿日漸頻繁，臺灣亞洲水泥、嘉新等水泥企業(yè)也在這一時期紛紛向大陸進軍。然而，辜振甫一生創(chuàng)建的龐大企業(yè)王國的第一塊磐石——臺灣水泥(以下簡稱臺泥)卻比同業(yè)晚十年進入大陸。“父親那時代表臺灣，在做兩岸溝通的主談人，直到垂暮之年還為兩岸和平而奔走努力。我和哥哥就達成共識，不能讓別人誤以為"汪辜會談"是在為自家企業(yè)謀私利。”辜成允回憶。當時的水泥在臺灣尚屬戰(zhàn)略物資，其他一些企業(yè)則以間接投資的方式，打政策擦邊球進軍大陸，而辜家不愿授人以柄。“時至今日，臺泥在大陸的水泥產能已經是臺灣的6倍，公司的發(fā)展重心已經轉移到大陸。我想，如果沒有20年前"汪辜會談"奠定的基礎，這一切是不可能發(fā)生的”，辜成允稱，臺泥下一步的目標是將好的環(huán)保模式復制到大陸，并將繼續(xù)致力于兩岸文化的交流。

產能過剩是機遇

2003年，辜成允正式接手臺泥時，臺灣正面臨石灰石礦枯竭、本地水泥市場萎縮等危機。

辜成允決定轉向大陸尋求突破。為了在短時期內趕上同業(yè)，他選擇與大陸最頂尖的安徽海螺水泥(600585,股吧)公司建立盟友關系，并通過私募的方式，成為海螺水泥在香港上市公司的第二大股東。

僅僅兩年，臺泥就超越了先行10年的亞洲水泥、嘉新水泥等臺灣同業(yè)。目前，其在臺灣產能為1000萬噸，中國大陸產能6000萬噸，并計劃在2016年，大陸產能達到1億噸，位居臺灣市場第一、大陸市場第六。

目前，水泥企業(yè)在大陸普遍實行的是“各司其職”的服務模式——制造商負責熟料質量，粉磨站負責水泥質量，攪拌站負責混凝土質量，建筑商負責施工質量。

而臺泥則在大陸市場推出“雞尾酒式服務”，水泥制造商不是單一的熟料和水泥的供應商，而是通過品質檢測、調整配方等技術手段，協助粉磨站、混凝土攪拌站、建筑承包商，為終端客戶提供滿足最終需求的專業(yè)服務。這種方式直接將品質、服務和成本呈現在客戶面前。“此舉意在填補需求空白，從而贏得更多終端客戶。”辜成允認為，各司其職的服務模式只能滿足終端客戶的一般需求，卻無法全部滿足特殊和高品質需求。

在辜成允看來，水泥行業(yè)的產能過剩，是推動產業(yè)進步的好機遇。他指出：“任何產業(yè)都是在稀缺、平衡、過剩、調控的螺旋式循環(huán)上升中不斷進步的。調整產能過剩的根本目的，不是保持市場價格的穩(wěn)定，而是加速劣質企業(yè)的淘汰，填補先進產能，并將市場資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，提高資金、技術和市場優(yōu)化配置的集中度。”

他給出的解決方案是，根據產業(yè)結構調整的要求，在資金、人才、技術、規(guī)模、環(huán)保、市場份額甚至品牌效應等方面，大幅提高投資準入門檻，抑制劣質企業(yè)的投資沖動，凈化優(yōu)質企業(yè)的投資環(huán)境。各級政府和行業(yè)組織大幅提高水泥投資門檻，鼓勵大者愈大，強者愈強。同時，對于跨入準入門檻的企業(yè)，應再設第二道門檻，在投資回報能力、環(huán)境保護能力、資源減耗能力、回報社會能力、成本控制能力等，進行各種標準比對，以此選出各級梯隊選手。“有了這兩道門檻，就能有效地控制自然資源和社會財富的浪費，水泥業(yè)的扶優(yōu)汰劣就能立竿見影”，辜承允指出，“世界冠軍是自己跑出來的，不是靠別人扶著奪下來的，必須劃定公平競爭的起跑線，才能激發(fā)企業(yè)自身的競爭力。必須要有IT業(yè)的效率，服務業(yè)的態(tài)度，這樣，我們才有在傳統產業(yè)勝出的機會”。